榊原先生（と私）が着目したのが、エレクトロニクス機器における完成品とキーデバイス（重要部品）の関係です。日本の大手エレクトロニクスメーカーの多くが、自社でエレクトロニクスの完成品ブランドをもち、その差別化のために、日々、キーデバイスの技術革新に挑んでいました。社内に先進的なユーザーがいることで、その声を聞きながら技術開発を進められますし、技術開発に成功すれば、その実用化も素早く進むはずです。優れたキーデバイスを開発できれば、自社の完成品の差別化にも寄与すると思われます。ひとつの会社が完成品とキーデバイスの両方を内製していることは、どちらにとっても良いことが多い。この点は先行研究において、すでに指摘されていました。

　さて、いったん開発に成功した画期的な技術は、そのままでは普及しません。長年にわたる研究開発の結晶であるキーデバイスは、はじめのうちはコストが高すぎます。コスト低減の努力は不可欠で、同時に大量生産に向けた試行錯誤が始まります。そして大量生産に成功し、生産の自動化が進めば、キーデバイスのコストは劇的に低下します。それにともなって、今度は社内需要を上回る数量のキーデバイスができてしまいます。この点は、完成品の競争力が劣位にある二番手以下の企業において顕著であり、したがって虎の子のキーデバイスは遅かれ早かれ、売るか／売らないか（Sell or not Sell）の問題に直面することになります。キーデバイスを社外に売らなければ完成品の差別性は守られますが、コスト競争力では劣勢に立たされます。反対にキーデバイスを社外に売れば、完成品の差別性を損ないますが、コスト低減はさらに進みます。完成品の競争力で二番手以下の会社は後者を選択しがちで、そうなれば一番手企業も追随せざるをえず、各社はキーデバイスによる完成品の差別性を失って、行き着く先は安売り競争です。

　日本のエレクトロニクスメーカーを中心に、「技術で勝って事業で負ける」と呼ばれる状況がしばらく続きました。しかしながら、事業で十分な利益を得られなければ、将来に向けた投資が先細りするのは当然です。また、かつてアジアの新興国であった国々は発展をとげ、強力な競合企業も成長しました。結果として、日本企業が技術開発の面で勝っているという状況は自明ではなくなりました。そうなると、私の問題意識は、もはや現実をうまく捉えているとは言えないように思われました。また、私としては完成品とキーデバイスを両方もつ日本企業のあり方について、2012年に出版された論文（松本、2012）でひとつの区切りがついたようにも感じていました。さらに言えば、これまでの研究は日本企業が負ける理由を考えているようなものであり、前向きな議論になりにくいという不満がありました。もっと明るい研究がしたいと思ったのです。

　シナジーを考える上で、重要な概念のひとつが「範囲の経済性」です。ごく簡単に言うと、範囲の経済性とは、2つの異なる事業をひとつの会社が手がける方が、異なる2つの会社が各事業を別々に手がけるよりも効率が良いことを指します。そして範囲の経済性には、同時点での範囲の経済性（intra-temporal economies of scope）と異時点間での範囲の経済性（inter-temporal economies of scope）との2種類があります（Helfat & Eisenhardt, 2004）。近年、研究が活発に行われていて、私も注目したのが後者の範囲の経済性です。簡単に説明しましょう。仮にある事業Aで使っていたヒト・モノ・カネなどの資源があります。企業①は事業Aから撤退し、そこで使っていた資源を事業Bへの参入に使うとします。そうすると、全く何もないところから事業Bに参入する企業②と比べて企業①の方が効率が良いはずです。これが異時点間での範囲の経済性です。そして、その実現には資源の再配置が必要です。では、どういう場合に、どういう資源を、どうやって再配置すると、それをしない場合よりも良いことが起こるのか、ということが研究課題です。